DX 비전 수립
- DX는 기나긴 여정이다. 기업 구성원들의 일하는 태도를 바꾸고, 그 결과로 프로세스가 바뀌고, 이를 토대로 새로운 비즈니스로 전환을 이루어가는 과정이다.
- DX를 하는 이유는 지속 성장 때문이다. 그래서 DX는 1회성 SI 프로젝트가 아니라 적어도 3년 혹은 그 이상 진행되는 상시적 경영 활동이다.
- DX의 목표는 현실 지향적이어야 한다. 처음부터 플랫폼 기업으로의 전환 같은 거창한 목표보다는 디지털 도구 도입과 활용, 기존 비즈니스의 사물 인터넷화 같은 작은 목표부터 밟아가는 것이 좋다.
DX 조직 구축과 인재 확보
- DX 조직은 전문가들을 배치한 CoE조직이어야 하고, 실행과 마무리를 모두 책임질 수 있는 end-to-end 방식으로 운영되어야 한다.
- DX 조직을 구성할 때, 내부 차출이든 외부 영입이든 장단점은 분명하다. CEO는 DX 담당 리더에게 조직 구성에 대한 권한과 책임을 위임해야 한다.
- DX를 위해 새로 영입되는 전문 인력에 대해서는 사내 규정을 빌미로 관리하려 들지 말고, 마음껏 혁신할 수 있도록 지원과 대우를 아끼지 말아야 한다.
- 외부 자원을 쓰는 방법에 있어서는 다양한 루트가 있다. 구루(Guru) 영입, 외부 컨설팅 후 프로젝트 인원 30% 잔존, M&A, 오픈 이노베이션, 조인트 벤처 등 핵심은 외부 전문 자원을 내재화하는 방안을 고안하는 것이다.
CEO / DX 리더(임원/책임자) / DX 실무자
- CEO는 DX 리더를 기업의 주요 의사 결정 자리에 초대하고, 계속해서 힘을 실어주는 제스추어를 취할 필요가 있다.
- 동시에 CEO는 기존 부서원들이 섭섭해하지 않도록 적절한 메시지를 내놓고, 신설 조직과 기존 조직이 협업할 수 있는 분위기를 만들어야 한다.
- DX 리더(혹은 CEO)는 DX 실무자와의 소통을 별도의 보고보다는 DX 대시보드를 통해 보고 받고 피드백 한다.
- DX 실무자는 평소 IT에 관심이 많고, 기술 변화를 즐기고, 유연한 사고를 할 줄 아는 사람이어야 한다.
DX 전략 수립
- DX는 크게 비즈니스 모델의 전환, 운용 효율화 이렇게 두 가지 목표가 있다.
- DX가 빨리 안착되기 위해서는 현업의 현재 문제점을 발견하고, 이를 DX로 해결할 수 있는 방안을 만들고 제시하는 것이 중요하다.
- DX는 원점에서 바라볼 때 성공할 가능성이 높다. 즉, 내부 전문가보다는 외부 전문가가 제로 베이스에서 기업과 시스템을 바라보고 전략을 수립할 때 진짜 혁신이 나온다.
- DX 팀이 구축되고 목표가 정해지면, 세부 프로젝트 사항이 결정된다. 이때부터는 여느 스타트업 기업과 다름없다. 더군다나 목표가 비즈니스 모델 개발이라 면 기존의 유명 IT기업과의 직접적인 경쟁도 불사해야 한다.
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