CES 2024년의 화두는 단연 인공지능이다. 챗GTP로 촉발된 대중들의 인공지능에 대한 관심은 이제 모든 산업 분야 그리고 내가 하는 일에 적용되고 있다. 인공지능(AI) 시대에 생존하기 위해 꼭 알아야 할 기업의 경영 원칙을 뽑아보았다. 처음부터 디지털로 사업을 하는 IT기업이 아닌, 디지털(인공지능)을 이용하고, 이를 이용해 자신들의 경쟁력을 만들어 가는 전통 기업을 위한 원칙이다. 이 내용은 <디지털 초격차 코드 나인>의 핵심 메시지로, 책 속 요약을 가져왔다.
1. 디지털 전환에서 CEO의 역할만큼 중요한 것이 없다. 명확한 비전 제시와 함께 탑-다운 방식으로 전환을 추진해야 한다. 관리자적 의무가 아니라 창업가적 역할이 필요하다.
((편집자 주. 더 중요하게는 CEO보다 창업주/오너의 의지다. 왜냐면 인공지능을 활용한 사업 개발이란 돈이 많이 드는 일이기 때문이다. 연한이 한정되어 있는 월급쟁이 CEO로는 추진의 한계가 있을 수밖에 없다.))
2. 디지털 전환의 실행은 현업(사업) 부서가 주도해야 한다. CDO 직책을 만들었다고 해서 혼자서 전환을 책임질 수는 없다. CDO는 현업부서를 지원하는 역할을 해야 한다.
((편집자 주. “디지털? 난 이런 거 잘 모르니 당신이 알아서 하쇼. 돈, 인력 다 대줄테니 말이요.” 자 이러면 과연 성공할까? 디지털 전환 만큼 리더십이 필요한 것이 없다. 리더십은 현재 돈을 벌고 있는 사업 부서장들을 압박하기 위해서도 필요하다. “결국은 당신들이 변해야 돼요” 현업 부서장(임원)들을 지원하기 위한 것이 CDO이지, CDO가 사업을 리딩할 순 없다.)) ((거꾸로 되면 큰 일 납니다.))
3. CEO도 디지털에 대해서 잘 알아야 한다. 스스로 미래를 그리지 못하면 리더십 발휘가 어렵다.
((편집자 주. CEO도 디지털과 기술을 알아야 정확한 오더를 내릴 수 있다. 외면해서는 안 된다. 맡겨둬서도 안 된다.))
4. 디지털과 관련된 정확한 개념부터 이해하자. 디지타이제이션, 디지털라이제이션, 디지털 트랜스포메이션 그리고 플랫폼 등. 개념을 정확히 알 때 새로운 사업의 기회도 보인다.
((편집자 주. 우리는 ‘디지타이제이션’을 할 건지, ‘디지털라이제이션’을 한 건지는 매우 중요한 판단이다. 그런데 정확한 의미를 모른다면 결국 실패하는 사업이 된다.))
5. 디지털 경제의 특징을 기억하자. 수확 체증의 법칙, 네트워크 효과, 고객 가치 극대화, 자율과 책임 등이 디지털 전환을 대표하는 키워드이다.
((편집자 주. 알고 있는 것 같은 용어들이다. 하지만 아는 것과 이를 현장에서 적용하는 것은 전혀 다르다. 현장에서 이를 어떻게 적용할 것인지 아는 것이 진짜 아는 것이다.))
6. 디지털 시대는 경험의 시대다. 디지털에서 느끼는 고객의 경험은 개인화되고 있으며 산업의 경계도 허문다. 전통 기업도 디지털 네이티브 기업과 경쟁하는 시대다. 디지털 전환의 강도가 셀 수밖에 없다.
((편집자 주. 우리 회사 웹사이트에 검색 창을 달았다. 근데 고객들은 만족하지 못한다. 왜 구글이나 네이버 만큼 검색이 안 되냐고 따진다. 아니 우리는 IT 회사도 아니라고요. 항변해보지만, 고객들은 그렇게 생각하지 않는다. 디지털에서 느끼는 고객의 경험은 산업의 경계를 허문다. 구글과 네이버와 넷플릭스와 경쟁해야 하는 세상이다.))
7. 디지털 전환을 디지털 기술 도입이나 애자일 조직 만들기 정도로 생각해서는 안 된다. 경영 전반에 대한 전사적이고 총체적인 변화로 생각해야 한다.
((편집자 주. 기술과 조직만 갖추면 해결될거라는 생각은 저얼~~대!! 오판. 디지털로의 변신은 제품은 물론이고, 제품을 만드는 시스템, 고객과 만나는 접촉점, 이 모든 걸 실행하는 구성원 모두가 디지털화 되어야 한다는 뜻이다. 전 구성원들이 챗GPT를 활용해 일을 해야 하는 상황이 멀지 않았다.))
8. 디지털 혁신에 성공하려면 디지털 프로덕트를 잘 만들어야 한다. 디지털 프로덕트라고 특별한 무엇이 아니다. 차별화를 하고 가격을 낮춰 고객이 느끼는 가치를 높이는 것이다. 다만 이를 디지털 관점에서 하는 것이 중요하다.
((편집자 주. 디지털 프로덕트라고 하니, 뭔가 특별한 무엇인것 같다. 결국 고객의 지갑여는 상품은 그게 디지털이든 아니든 간에 가치 제공이다. 가치는 고객이 느끼는 값어치보다 저렴할 때, 다른 곳에서는 찾아볼 수 없는 제품이 제공될 때, 고객은 가치를 느낀다. 이 두가지 뿐이다. 이 두가지만 정확히 기억하면 된다.))
9. 디지털 프로덕트의 핵심은 고객 경험이다. 고객 경험을 잘 디자인 하기 위해서는 디자인 씽킹을 마스터해야 한다. ‘공감 – 문제 정의 – 아이디어 도출 – 프로토타이핑 – 테스트’로 이어지는 일련의 활동을 반복하면서 가다듬어야 한다.
((편집자 주. 디지털에서의 고객 경험은 오랫동안 기억되고, 반복 재생된다. 그리고 다른 사람에게 쉽게 파급된다. 그래서 고객이 우리 서비스나 제품에 가지는 경험은 매우 중요하다. 이벤트 하나로 좋은 경험을 만들 수 있다고 생각해서는 안 된다. 제품을 발견하고 사용하고 이후 주변에 나누는 순간까지의 모든 과정이 유기적으로 연결되어야 한다. 그리고 일관되어야 한다.))
10. 디지털 프로덕트를 만드는 역량이 디지털 역량이다. 개발, 디자인, 데이터 역량을 내재화해야 지속 가능한 경쟁 우위를 창출할 수 있다.
((편집자 주. 디지털 프로덕트를 만들기 위해서는 개발, 디자인, 데이터 세가지 역량이 반드시 필요하다. 전통 기업이라면 개발자 섭외가 힘들다. 하지만 회사의 비전을 제시하며 큰 돈을 써서라도 이들을 데리고 올 수 있어야 한다. 데이터 역량을 위해선 데이터를 쉽게 활용할 수 있는 데이터 센터를 두고, 전 직원들을 수차례 훈련 시켜야 한다.))
11. 전통 기업이 디지털 기업이 되기 위해서는 기존의 조직 문화도 버리고 인재 채용 방식도 버려야 한다. 채용 단계부터 회사와 핏이 맞는 인재를 골라야 한다. 이들이 즐겁게 일할 수 있는 문화와 팀제를 갖춰야 하는 것은 당연한 조치다.
((편집자 주. IT 인재들의 채용 문화가 이직 문화에 대한 이해가 있어야 한다. 급여나 평가 체계 역시 기존 방식을 고수해서는 안 된다. 디지털 기업이 되기 위해서는 문화가 바뀌어야 하는 수밖에 없다.))
12. 기존의 기능 중심 팀이 아니라 프로덕트 중심 팀으로 조직을 전환해야 한다. 모듈화된 팀의 네크워크를 구성해야 민첩하게 일할 수 있다.
((편집자 주. 디지털 프로덕트의 특징은 빠르게 만들고 테스트 해보고, 수정하고, 다시 런칭하는 식의 속도의 중요성에 바탕을 두고 있다. 이런 속도있는 문화를 만들기 위해서는 전사를 영업부/마케팅부/개발부/디자인 식으로 구분할 게 아니라, 하나의 상품 단위로 영업/마케팅/개발/디자인이 뭉쳐있는 모듈화된 팀을 구성해야 한다.))
13. ‘진짜 팀’을 고민해보자. 서로 다른 역할과 역량을 가진 개인이 모여 하나의 팀이 되어 협업하고, 팀으로 평가 받음으로써 ‘진짜 팀’이 된다.
((편집자 주. 모듈화된 팀이 진짜 팀이다. 다양한 역량과 역할을 가진 구성원들이 하나의 제품(목표) 아래 모여서 시너지를 발휘하는 것이 팀이지, 영업부 막내에서 영업부 임원까지 하나로 모여 있는 것이 진짜 팀은 아니다.))
14. 팀은 ‘심리적 안전’을 바탕으로 실패를 용인하며 서로 신뢰할 수 있는 수평적 조직이 되어야 한다. 프로덕트의 시작과 끝을 책임지는 조직이다. 프로덕트 팀이 애자일하게(민첩하게 실험과 실패를 반복하며 문제를 해결) 일하면 애자일 조직이 된다.
((편집자 주. 성과를 내는 팀은 실패를 두려워하지 않는 팀이다. 그러려면 팀원들 마음 속에 심리적 안전을 바탕에 두고서 눈치 보지 않고 일 할 수 있어야 한다. 그리고 내 동료가 최고 실력자이기 때문에 이 친구들과 함께 일하는 것이 즐거운 일이 되어야 한다. 당연히 회사는 최고의 인재를 뽑아야 한다.))
15. 개인들은 자신의 비전과 회사의 비전이 일치될 때 그리고 일의 의미를 알고 재미를 느낄 때 가장 몰입해서 일한다. 이러한 조직이 되려면 OKR의 운영 철학이 필요하다. 리더는 목표와 핵심 결과 두 가지만 확인하고, 실행은 조직원 스스로 자율적으로 할 수 있도록 해야 한다.
((편집자 주. OKR은 조직의 성과를 목표(Objectives)와 핵심 결과(Key Results)로 관리하는 것을 말한다. 여기서 목표는 목적지이며, 핵심 결과는 중간중간 중요하게 거쳐가야 할 포인트(마일스톤)다. 포인트는 일종의 분기별/반기별 점검이라 볼 수 있다. 이때는 대화와 피드백을 통해서 소통해야 한다. 그리고 OKR이 개인의 관리지표가 되어서는 안된다. OKR은 팀의 퍼포먼스를 위한 것이다. 그래서 목표와 핵심결과에 해당하는 내용은 팀의 방향성과 회사의 비전에 맞춰져야 한다.))
(출처 :디지털 초격차 코드 나인)
좋은습관연구소 