정리하다 보니. 길어졌습니다. 개념 설명이 있다보니 짧게 요약하는 게 쉽진 않네요. 한 줄 한 줄이 다 중요합니다. 그럼에도 핵심만 더 간단히 보고자 하시는 분들은 KEY 부분만 집중해서 봐주십시요.
첫 번째 KEY: 성공해서 하나의 모델로 굳어진 비즈니스를 혁신하는 것은 어렵다. 고객의 문제에서부터 새롭게 시작해야 한다. 비즈니스 혁신은 모델의 정교함보다 실행하는 체력이 더 중요하다. MVP(최소기능제품)를 만들고 적어도 2년 동안은 고객을 직접 만나야 한다.
1) 비즈니스 혁신은 고객의 문제를 해결하려는 ‘절실함’을 가지고 끝까지 실행할 때 가능하다.
2) 한마디로 ‘기업의 돈 버는 논리’가 비즈니스 모델이다.
3) ‘비즈니스 모델’이라는 말이 유행하면서 비즈니스 모델 혁신도 덩달아 남발되는 경향이 있다. ‘비즈니스 모델 혁신’은 기업의 돈 버는 로직에 대한 ‘근본적인’ 챌린지가 있을 때나 쓸 수 있는 말이다.
4) 항공기 엔진에 센서를 부착하고 데이터 기반의 서비스를 한다고 해서 롤스로이스가 “엔진 제조업에서 데이터 기반의 서비스업으로 비즈니스 모델을 전환한 것”은 아니다. 롤스로이스는 엔진 제조 비즈니스를 관두지 않았다.
스타벅스의 사이렌 오더를 가지고서 “스타벅스는디지털 전환을 통해 비즈니스 모델 혁신”을 했다고 말하기도 어렵다. 스타벅스는 여전히 ‘커피를 마시는 경험’을 파는 회사다.
5) 고객 경험 혁신이나 운영 혁신과 비교했을 때 비즈니스 모델 혁신이 더 어렵다. ‘비즈니스 모델이 잘 작동한다’라는 의미는 효율적인 관리가 ‘자리 잡았다’는 뜻이다. 그래서 비즈니스 모델을 혁신한다는 것은 효율성의 단계로 접어든 ‘성공한’ 비즈니스를 혁신해야 하는 일로, 당연히 강력한 저항을 만나게 된다.
6) 비즈니스 모델을 혁신한다는 것은 “어떤 방식으로든 업계나 시장의 판도를 바꾸는 새로운 것”이어야 한다. 단순히 우리 회사에서 처음 한다는 이유로 비즈니스 모델 혁신이라고 말할 수는 없다.
7) 새로운 시장 기회를 찾으려면 회사가 가진 현재의 능력보다 고객이 ‘해결해야 할 일(JTBD, Jobs-To-Be Done)’에 초점을 맞춰야 한다. 문제는 고객이 가지고 있다.
8) 어렵사리 비즈니스 모델을 디자인했다고 해서 문제를 푼 것도 아니다. 끝까지 실행을 해봐야 안다. 마이클 시벨(와이컴비네이터 CEO)은 문제를 제대로 풀기 위해서는 최소 2년은 버텨야 한다고 말했다.
9) 사용자가 프로덕트를 어떻게 사용하는지를 봐야 해답을 찾을 수 있다. 최소기능제품(MVP, Minimum Viable Product)의 역할이 중요한 이유가 이 때문이다.
두번째 KEY: 비즈니스 모델 혁신을 위해 ‘플랫폼’을 많이 언급한다. 플랫폼은 디지털 마켓의 또 다른 말이다. 따라서 플랫폼 비즈니스의 혁신은 유통에 국한된다. 한계비용 제로는 디지털 재화의 특징이고, 네트워크 효과는 시장의 특징이다. 플랫폼 시프트는 전통 기업의 가치 사슬이 디지털 플랫폼에서 작동하는 것을 말한다.
1) 미국의 시가 총액 상위 회사 중 플랫폼 비즈니스가 핵심인 기업은 구글, 아마존, 메타 3개 회사뿐이다. 애플은 디바이스 ‘제조’가 핵심이고, MS는 소프트웨어 ‘개발’이 핵심이다.
2) “플랫폼 레볼루션”은 거래가 일어나는 시장, 즉 유통으로 한정해서 보는 게 맞다.
3) 플랫폼을 통해 거래되는 재화가 ‘정보재’일 때만 한계비용 제로의 성장을 기대할 수 있다. 정보재는 물리적 재화가 아니라 디지타이제이션 된 것으로 ‘디지털 데이터’의 특성을 갖고 있다.
4) 한계비용 제로는 ‘디지털 플랫폼 모델의 특성’이 아니라 데이터화된 ‘디지털 재화의 특성’이다. “디지털 플랫폼 모델”을 만든다고 해서 한계비용 제로의 성장이 당연한 것은 아니다.
5) 디지털 콘텐츠를 스트리밍하는 넷플릭스는 한계비용 제로가 가능하지만 우버나 에어비앤비는 불가능하다.
6) 플랫폼 비즈니스에서 말하는 네트워크 효과는 ‘시장’의 특성이다. 시장은 본질적으로 양면이다. 물건을 찾는 손님과 물건을 파는 상점의 규모가 엇비슷하게 맞아야 시장이 만들어지고 활성화 된다.
7) 디지털 플랫폼 비즈니스의 네트워크 효과는 ‘연결’을 기준으로 다음 세 가지로 구분할 수 있다.
첫 번째, ‘제로 커넥션’의 네트워크 효과이다. 디지털 마켓처럼 단순히 구매자와 판매자가 많아서 생기는 네트워크 효과이다. 쿠팡을 사용하는 이유는 싸고 빠르기 때문이지 친구가 쿠팡을 사용해서가 아니다. 수요와 공급 양쪽에서 규모의 경제를 실현되어야 한다는 의미다.
두 번째는 ‘싱글 커넥션’의 네트워크 효과이다. 유튜브처럼 ‘구독’과 ‘좋아요’가 콘텐츠 제공자와 소비자를 연결하고, 연결이 수익의 원천이 된다.
마지막 세 번째는 ‘더블 커넥션’의 네트워크 효과이다. 링크드인이나 페이스북 같은 SNS에서 사용자간 1촌 연결이 만드는 네트워크 효과이다. SNS에 한 번 연결되면 빠져나가기가 쉽지 않은 이유이다.
8) ‘디지털 마켓’의 네트워크는 규모의 경제를 실현하는 임계치를 넘을 때까지 덩치를 키워야 ‘효과’가 나타난다. 고객 획득 비용이 클 수밖에 없다.
9) 제조업과 유통업은 비즈니스 모델 자체가 다르다. 파이프라인(제조업) 비즈니스는 ‘가치 생산’에 집중하는 모델이고, 플랫폼(유통업) 비즈니스는 ‘가치 교환’에 집중하는 모델이다.
10) 『플랫폼 비즈니스의 모든 것』의 저자인 MIT 슬론 경영대학의 마이클 쿠수마노 교수는 “플랫폼은 제품과 서비스를 생산하는 대부분의 전통적인 기업들을 대체할 수 없을 것이다”라고 말했다. “플랫폼 레볼루션”은 유통 혁명이지 제조 혁명이 될 수는 없다는 의미다.
11) ‘플랫폼 시프트’는 파이프라인 비즈니스가 디지털 플랫폼 비즈니스로 대체되는 것이 아니라, 파이프라인의 가치 사슬을 디지털 플랫폼으로 전환하는 시프트로 이해해야 한다. 오퍼레이션 자체가 디지털로 전환되는 것으로 이해해야 한다.
세번째 KEY: 전통 기업은 플랫폼 비즈니스의 속성을 정확히 알고 사업을 시작해야 한다. 기존 고객을 갖고 있다고 해서 성공한다는 보장은 없다. 가치 제안이 명확해야 한다. 임팩트가 큰 고객의 문제를 완전히 해결할 수 있을 때 시작해야 한다.
1) 디지털 서비스 플랫폼에서 일정 규모의 사용자를 확보한다 하더라도 플랫폼 비즈니스를 위한 네트워크 효과를 만들기는 쉽지 않다.
2) 플랫폼을 구축한다고 했지만 네트워크 효과가 만들어지지 않는다면 디지털 플랫폼 비즈니스가 될 수 없다. 네트워크 효과가 발생해야 플랫폼으로 ‘기능’할 수 있다.
3) 디지털 플랫폼 비즈니스는 “지속적으로 높은 가치를 만들어 내는 단, 하나의 핵심 상호 작용”에서 출발 해야 성공을 거둘 수 있다. ‘킬러 콘텐츠’ 혹은 ‘킬러 서비스’의 문제이다. 토스의 ‘간편송금’ 카카오의 ‘메신저’ 페이코의 ‘간편결제’ 같은 것이 ‘핵심 상호 작용’이다.
4) 데이터와 소프트웨어로 ‘디지털 플랫폼 모델’을 아무리 잘 만들어도 비즈니스의 승패는 결국 디지털 프로덕트에서 결정된다.
5) 플랫폼 비즈니스는 거래를 중개하는 사업이다. 플랫폼 비즈니스의 기회는 수요와 공급의 매칭이 ‘불균형’을 이루는 곳에서 발생한다.
6) 플랫폼 비즈니스의 경쟁력은 ‘네트워크 효과’이다. 공급자와 사용자 중 누가 우선이고, 언제까지 돈을 뿌리며 네트워크를 키워야 하는지를 결정해야 한다.
7) 트래픽만 받쳐주면 플랫폼이 될 수 있다는 생각도 위험하다. 네트워크 효과는 트래픽이 아니라 ‘긍정적인’ 피드백 루프가 핵심이다.
8) 디지털 플랫폼 비즈니스가 성공하기 위한
첫 번째 요인은 고객의 문제를 제대로 찾는 것이다. 비즈니스 임팩트가 큰 문제는 고객의 문제가 발생하는 빈도(Frequency)와 강도(Intensity)에서 비롯된다.
두 번째 요인은 고객의 문제를 완전히 해결할 수 있을 때 비즈니스화해야 한다. 베이비 시터를 매칭하는 플랫폼 비즈니스는 언뜻 보기에 우버의 비즈니스 모델과 유사하다. 결정적 차이는 서비스 공급에 있다. 우버가 요구하는 수준의 운전 실력을 갖춘 자가용 운전자는 많다. 그래서 비즈니스 규모가 커지더라도 공급이 원활하다. 반면 베이비 시터에 아기를 맡기고자 하는 부모의 요구 수준은 매우 높고 다양하다. 이에 걸맞은 베이비 시터의 공급은 쉽지 않다. 공급이 제때 되지 않으면 고객의 원성만 사게 된다.
세 번째 요인은 “작은 시장을 독점”하는 것이다. 페이팔도 서비스 초기에는 이베이의 파워셀러 2만 명 정도를 ‘독점’하는 데 집중했다.
네 번째 요인은 플랫폼에서 거래되는 상품과 서비스가 좋아야 한다. 플랫폼이 아무리 좋아도 거래되는 재화가 경쟁력이 없다면 성공할 수 없다.
(내용 출처: 디지털 초격차 코드 나인)
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